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      2017.08.16
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      —記人力資源部李利剛

      華為總裁任正非先生曾言:“人才不是企業的核心能力,對人的能力進行管理的能力才是企業的核心能力”。作為一家定點生產軍用特種汽車的企業,擔當著強大國防之重任,肩負著報國強軍的使命,這要求企業務必有一支一流的人才隊伍做支撐。

      如何鍛造出這樣一支人才隊伍,管理和發展好員工的能力?使之適應新形勢下公司面臨的機遇和挑戰,將公司建設成為國際一流品牌特種車公司,任職資格體系建設至關重要。對此,泰航公司人力資源部副部長李利剛進行了有效地探索與實踐。

      歸零,從頭開始

      李利剛,2004年畢業于山東經濟學院人力資源管理專業,經濟師、國家一級人力資源管理師,從畢業到泰航公司參加工作,從事人力資源工作已有12個年頭,期間積累了大量的理論知識和豐富的工作經驗。

      然而,任職資格體系是人力資源管理體系的一個新興模塊,這對李評價的是員工的任職能力,它與人力資源管理的其他六大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、勞動關系管理、績效管理、薪酬管理)都有聯系,可以對其進行系統的調整和優化。其重要性,不言而喻。為探究其間的關系及對公司深層次的影響,李利剛自已購買并參考學習了大量的理論書籍。他曾這樣說:“任職資格體系建設對我們來說是一項新的挑戰,除了要摒棄之前的陳舊觀點之外,要做的就是歸零、借鑒、吸收和融合,現在我們辛苦一點沒什么,做好這項工作,對公司長遠發展是大有裨益的?!贝蜩F還需自身硬,為此,他利用業余時間,不斷進行頭腦充電,查閱了全部《華為人》半月刊報紙,學習了《人力資源開發與管理》、《任職資格與員工能力管理》、《組織設計與崗位管理》等書籍資料,為徹底弄清楚任職資格相關的某一個問題,常常與他人探討的口干舌燥;為研究一個方案,加班到深夜也是家常便飯。妻子、女兒擔心他壓力太大,勸他注意休息。他總是大大咧咧的說:“沒事的,放心,我能處理好!”

      做不好,那就一做再做

      任職資格標準是任職資格體系建設的一大組成部分,是體系建設的重中之重,關鍵所在。不同崗位類別的員工,其所從事的工作不同,對其任職能力的要求也就不同。

      從成立任職資格體系建設管理委員會到各部門組建推行小組;從召開工作啟動會到開展督促輔導會、經驗交流會;從調研梳理各部門崗位目錄到編寫各部門組織結構圖、崗位說明書,李利剛都主動靠上前進行協調與指導。公司里經??吹降氖撬^戴安全帽,一手拿著材料,一手提著水壺,到車間生產一線進行調研,與部門負責人談,與一線員工談,從橫向與縱向兩方面進行詳細的比較和分析,常常在車間一待就是一天。有些工友愛開玩笑,看到他都稱:“喲!李部長,又來調研了啊”。臨近科室的同事也經常開玩笑的問:“李利剛是請假了還是出差了,怎么見不到他???

      “任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉,必須求真務實,精益求精,做不好,那就一做再做?!彼沁@樣說的,也是這樣做的。在崗位標準開發過程中,為切實反映崗位本職及建立與之相適應的任職要求,他多次組織召開了協調會、輔導會、經驗交流會,大到言語繁冗、籠統失真,小到語法錯誤、標點符號,他都逐字逐句的進行修改、審核,最終保證了公司梳理審定的539個崗位說明書職責清晰、標準統一、切實可行。

      讓有能力的人做事,讓做事的人提高能力

      為走好最后“落到實處”這一步,在前期各部門崗前培訓和教材匯編、試題庫編寫的基礎上,李利剛親自組織了各部門任職培訓、資格考評工作。無論是聘請內外部培訓師,解決部分通用知識培訓需求,還是匯編文件資料、購買專業書籍,他都以高度的責任心和飽滿的熱情傾心服務。

      根據公司實際,他確定了分層次、閉卷考評的組織方式,經考評認定合格的,公司統一印發上崗資格證,不合格的,繼續組織其上崗培訓和資格考評并制定了相應的獎罰措施。截至2016年12月份,已完成1600多人任職資格考試和閱卷工作,全體員工任職資格等級良好及以上人員達到92%,全面完成了當年度任職資格體系建設工作目標。在年終工作總結中,他這樣寫到:“員工的能力提升不是一蹴而就的,任職資格體系建設永遠在路上?!?/p>

      身為人力資源部的副部長,招聘是他的主抓工作之一,參加應屆畢業生校園宣講,有時候效果不是太好時,他常這樣安慰我們:“我們這次雖然沒招到幾個人,但咱們宣傳了航天文化,也是為航天事業做出了貢獻?!卑l自肺腑的,是他對自己工作的敬畏和對職業的熱愛。他就是這樣一個人,樂于奉獻,勇于拼搏,敢于擔當,精益求精。在他的心中,在我們的眼中,都有一個航天夢,能夠為中國的特種車事業、中國的航天事業、中國的國防事業做出自己應有的一份貢獻,自豪與成就之情,油然而生!


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